2008年度決算及びリカバリー・プラン進捗報告

2009年5月12日
日産自動車株式会社
取締役社長兼CEO カルロス ゴーン
取締役兼COO 志賀 俊之



<志賀 俊之>

はじめに
皆さん、こんにちは。COOの志賀でございます。本日はお越しいただきましてありがとうございます。
2月の2008年度第3四半期の決算発表では、日産が他のグローバル企業と同様に三つの課題に直面していると申し上げました。三つの課題とは、金融危機、厳しい経済不況、そして為替レートの変動です。以上三つの脅威の存在にも拘らず、当社の2008年度の業績は2月に発表した予測を上回りました。連結売上高は8兆4,370億円に達し、連結営業損失は1,379億円となりました。

当社は金融危機と景気後退に対応すべく速やかに対策を講じました。日産は従業員を総動員し、業績回復に向け、全力を尽くしています。

本日は2008年度の実績と、2009年度の見通しについて私からご説明します。その後、社長のゴーンより、日産の将来の方向性についてお話しさせていただきます。

2008年度販売状況
では2008年度の実績をご報告いたします。まずはグローバルな販売実績から始めたいと思います。

2008年度のグローバル販売台数は341万1,000台となり、前年度から9.5%減少しました。2008年度第4四半期では、グローバル全需が急速に悪化する中、当社の販売は前年度から26.3%落ち込みました。

2008年度通期では、北米と中国を中心にマーケットシェアを拡大した一方、日本と欧州でシェアを落としました。グローバルシェアは前年度並みの5.5%となりました。

2008年度は積極的な新車投入を行い、370Zやキューブ等、グローバルで8車種の新型車を発売し、14を超える地域に新車を投入しました。

また、日産車は数々の賞や高いランキングを獲得しました。
フラッグシップスポーツカーのNISSAN GT-Rは米国の2009年ワールド・パフォーマンス・カー・アワード、英国のパフォーマンス・カー・オブ・ザ・イヤー、日本カー・オブ・ザ・イヤーの特別賞「Most Advanced Technology」等、数多くの賞に輝きました。

では地域別の販売実績をご紹介しましょう。

日本国内の全体需要は前年比11.6%減となり、下期に大きく落ち込みました。当社の販売台数は61万2,000台となり、前年を15.1%下回りました。市場占有率は0.6ポイント減の13%となりました。

米国の販売台数は前年比19.1%減の85万6,000台となりましたが、主に小型車の下支えにより市場占有率は前年の6.7%から7.2%に伸びました。ヴァーサと新型370Zの2車種はそれぞれのセグメントでナンバーワンのシェアを獲得しています。

欧州における販売台数ですが、地域別にはロシア、車種ではキャシュカイが貢献したものの、前年比16.7%減の53万台に留まりました。西ヨーロッパにはインフィニティブランドを導入しました。欧州における市場占有率は0.1ポイント減の2.7%となりました。

一般海外市場では、前年比7.1%増の113万6,000台を記録しました。中でも中国は、新型車4車種の投入が寄与し、過去最高の54万5,000台を達成しました。乗用車と小型商用車の市場占有率は0.6ポイント増の6.2%に達しました。日産は日系自動車メーカーの中で唯一、中国の小型商用車市場で大きなプレゼンスを誇っており、乗用車販売では3位、小型商用車の販売を加えると2位、更に合弁会社である東風汽車有限公司の中・大型商用車を加算すると1位となります。

新技術の導入についても、世界で最も厳しい排気規制をクリアするクリーンディーゼル車の投入や、低コストとクリーンな排気を実現する超低貴金属触媒、中国のスターウイングスという新しいルートガイダンスナビ等、11にのぼる重要な新技術を商品化しました。

2008年度財務実績
次に2008年度の連結財務実績についてご説明します。

連結売上高は前年比22.1%減の8兆4,370億円となりました。台数・車種構成が11%、為替レートが9%、そして会計変更が2%とそれぞれ減収要因となっています。

連結営業損失は1,379億円となりました。

連結当期純損失は2,337億円です。

営業利益の増減要因をご説明しましょう。

  • 値上げを含む台数・車種構成は5,252億円の減益要因となりましたが、主たる要因はグローバルな台数減と日本と米国における車種構成の悪化です。
  • 2,230億円にのぼる為替変動による減益は、主として米ドルに起因しています。前年に比べ、ほぼ全ての通貨に対し円高が進み、マイナスの影響をもたらしました。次に大きな減益要因となったのはルーブルで、これはロシアにおける台数増によるものです。
  • 鋼材、原油、その他資材を含む原材料価格及びエネルギー費の高騰は、1,342億円のマイナス要因となりました。
  • 次に北米のリース車両残存価値リスクに対する引当金は918億円となりました。
  • 残る差異は455億円の増益ですが、販売費とその他経費の増加による減益要因は購買コスト削減による増益で相殺されました。

収益の悪化を鑑みて、当社は2月9日に通期予測の下方修正を発表するとともに、年度末の配当金の支払いをご提案しない旨、お伝えいたしました。その結果、2008年度通期の配当金は一株当り11円となります。

リカバリー・プランの進捗状況
次にリカバリー・プランの進捗についてご説明します。
2008年度の売上高は22%減、生産台数は16%減と、それぞれ前年に対し減少しました。最初の翳りが見えた時点で、当社は迅速に対処し、キャッシュ確保と利益改善を目的とした複数の取り組みに着手しました。

全体需要の落ち込みに応じて、生産台数を調整するべく、生産体制を見直し、休業日の設定や稼働時間の短縮等、世界中の車両とパワートレイン工場で対策を実施しました。その結果、2008年度のグローバル生産台数は計画台数に比べ77万2,000台減となり、20%減少しました。

当社は速やかにグローバル在庫の抑制に対処しました。2008年11月の72万台をピークに在庫を減らし、2009年3月には47万台と、前年度末を26%下回る水準に抑えました。さらに今後も販売、在庫、生産台数のバランスを慎重に図っていきます。

高コスト諸国における労務費は2008年度に対し2009年度に2割削減する対策を実施しています。グローバルでの労務費を含む固定費は2,000億円以上減少する見通しです。従業員の新規採用を最小限に抑え、時間外労働を短縮、出張費を75%削減し、休業日を実施しています。当社は予定通り適正化を進めています。

2009年度の見通し
では2009年度の見通しについて説明いたします。
2009年度グローバル販売台数は前年比9.7%減の308万台を見込んでいます。グローバル全体需要は前年比13%減の5,400万台を前提に、当社の市場占有率は過去最高となる0.2%増の5.7%を見込んでいます。
グローバル生産台数は295万台を計画しています。2009年度上期には2008年度下期に対し10%以上増産する予定で、休業日数も減らすことを検討します。

2009年度にはグローバルで8車種の新型車を発売し、14の地域に新車を投入します。

  • 欧州市場には低CO2排出量のピクソを投入し、中東には待望のパトロールを投入します。
  • 日本にはフーガ、新型軽乗用車、NV200バネットを投入予定です。
  • アジア向けを皮切りに、新たなグローバルエントリーカーの発売を2009年度末に控えています。
  • 米国にはG37コンバーチブルと370Zコンバーチブルの投入が予定されています。新型キューブは今月発売しました。

先進技術の開発にも引き続き取り組みます。2009年度には17の新技術を商品化する予定です。その内、12の技術を次期型フーガ/インフィニティMから搭載します。

日産は研究と先行開発予算の内、2008年度に54%、2009年度に70%を環境に配慮した技術に充当しています。

中期環境行動計画である「ニッサン・グリーンプログラム2010」の取り組みは順調に進んでいます。一例を紹介しますと、2007年度にはCVT搭載車を100万台販売する目標を達成しました。2008年度にはエクストレイルのクリーンディーゼル車を予定通り発売し、2009年度には、日本国内でNissan ECOシリーズと銘打って、環境に配慮したクルマのための減税の対象となる14車種の販売促進活動を行っています。

2009年度のリスクは為替レート、サプライヤーの経営悪化、原材料価格の反発、そして全体需要の更なる悪化です。一方、好機は為替レート、そしてアライアンス・パートナーであるルノーとのシナジー効果創出の徹底です。

以上の見通しに基づいて、2009年度の業績予測を東京証券取引所に届出を行いました。為替予測は1米ドル95円、1ユーロ125円を前提としています。

  • 連結売上高は6兆9,500億円
  • 連結営業損失は1,000億円
  • 連結当期純損失は1,700億円
  • 研究開発費は4,000億円
  • 設備投資は3,500億円
  • 当社はフリーキャッシュフローをプラスにすることに注力します。

営業利益の改善は主に以下四つの要因に起因しています。

  • 1,700億円の減益要因となる為替レート
  • 2,000億円の減益要因となる台数・車種構成の悪化
  • 1,500億円の増益要因となる購買コスト低減と原材料価格の下落
  • 固定費を中心としたその他増益要因は2,579億円にのぼる見込みです。

私からは以上です。続きまして、CEOのカルロス ゴーンよりご説明させていただきます。



<カルロス ゴーン>

リカバリー・プランの進捗状況
2008年度通期の実績が予想を上回ったのは喜ばしいことです。しかし、絶対値では、まだ複数の大きな課題が残っていると言わざるを得ません。危機は続いており、市況は依然として激しく変動しています。全従業員の参画で進めているリカバリー・プランの実行も徹底しています。リカバリー・プランには主として二つの目的があります。可能な限り早く2009年度通期のフリーキャッシュフローをプラスにすること、及び連結営業利益を黒字化することです。

まず、キャッシュ確保を目的とした対策に力を入れています。

2008年度末現在のグローバル在庫は新車、中古車、部品、原材料を含め7,350億円となりました。2009年度下期の販売台数は前年同期を上回る見込みですが、2009年度も前年並みを維持するべく、新車のみならず、中古車、部品、原材料も対象に管理を徹底します。

設備投資は前年比9%減の3,500億円に抑えます。その内、50%は新車に割り当てます。前回発表しましたように、経済危機終息の目処が立つまで設備投資の一部を延期、削減、あるいは中止しています。

更に、キャッシュ確保の一環として、ノンコアの資産・事業を既に特定し、売却の手配を進めています。2009年度の売却総額は700億円を見込んでいますが、その半分以上は不動産の売却です。ノン・コア資産の売却か、適切な金利で借り入れをするかの判断は、その時々の金融市況を見極めつつ、最終判断を行います。

次に、利益改善のための対策についてご説明しましょう。

モノづくりコストの削減は、リカバリー・プランで最大且つ最も重要な役目を果たします。台数減により、今年度に5%の原価低減を実現するのは決して簡単ではありませんが、モノづくり機能部署である開発、購買、生産、サプライチェーン・マネージメントはサプライヤーとの協力のもと、具体的な実行計画を策定しています。主な好機は部品仕様・種類の削減と為替レートに結びついています。

取り組みは以下4つの行動計画を中心に実施しています。

  • 部品当りの量を平均で二倍にし、部品種類の削減に取り組むことで部品種類を2012年度までに5割削減することが狙いです。2009年度には車両・サービス部品点数を2007年度に比べて35%削減します。
  • また、コスト競争力のある国々からの調達を拡大し、徹底するべく、現地のサプライヤーと協力の上、調達先のモノづくり力の向上を図っています。グローバルエントリーカーを手始めに、コスト競争力のある国々で組み立てる新車の9割以上の部品を現地生産にする目標に向かって着実に活動を進めています。
  • 新車の原価低減活動も加速します。研究開発をはじめとする上流工程から着手し、調達の決定において早期の段階でコスト解析を行います。現在はアフターサービス分野も対象に活動を拡大しています。2009年度に日産では114、そしてルノー・日産アライアンスとしては57の部品群を対象に原価低減活動を実施します。
  • 最後に、サプライチェーン全体を通してキャッシュアウトを最小限に抑えるための鍵である、徹底した在庫管理を行っています。

モノづくりコストの削減は、日産リバイバルプランを成功に導いた鍵でした。このリカバリー・プランについても同様です。

為替レートの変動の影響を極力抑える取り組みも実施しています。車両・パワートレイン・内製部品の海外生産を対象とした複数の計画策定を進めています。2009年度には、海外生産台数を7万台増やし、最小限の投資で既存の生産能力を活用します。例えば英国日産自動車製造会社では南アフリカ、シンガポール、マグレブ向けのキャシュカイプラス2を立ち上げ、現在のポンド安を利用します。もう一つの例は、メキシコで立ち上げるメキシコ、中南米、カリブ諸国向けのD22型フロンティアです。

同時に、国内工場の競争力強化に注力し、国内の生産台数は100万台レベルとなります。日本は日産の本拠地であり、当社のグローバル事業の拠点であり続けます。本拠地である日本に注力し、国内工場の競争力を維持するべく、強化していきます。

グローバルな市場占有率を伸ばしながら、マーケティングの固定費を2008年度から22%削減します。グローバルマーケティングアセットの共有化を最大限に進め、重要な市場で特に注目される商品を優先します。中国等、5台の内4台が初めてクルマを購入するお客さまである新興諸国に対し、重点的に攻勢をかけていきます。

今後の方向性
さて、何をもって危機が過ぎ去ったと判断すればよいでしょうか?
判断基準は二つあります。
一つ目はグローバル市場の減少に歯止めがかかった時。
もう一つは当期純利益がプラスに転じ、その水準を維持する目処がついた時です。

グローバル経済で信用収縮が改善しない限り、フリーキャッシュフローを先行指標としますが、当面の課題に取り組むことで、将来のビジョンを犠牲にすることはありません。日産は当座の目標と長期的な目標のバランスをとることで、現在の厳しい環境を耐え抜き、自動車業界で起こりつつある大きな変化に備えていきます。

私どもは、ゼロ・エミッション車でリーダーになることを目標とした戦略を進めています。電気自動車や燃料電池車の開発がその一環です。まずは電気自動車の発売を控えており、生産計画も予定通り進行しています。電気自動車は、2010年秋に追浜工場で立ち上がりますが、他の地域での生産も検討しています。追浜工場が電気自動車のマザー・プラントとなり、競争力の高い品質と性能を保証します。まず年間5万台規模から生産を始め、2012年度の量販に向けて台数を拡大していきます。電気自動車のモーターは横浜工場で生産し、インバーターは当初、座間で生産します。

電気自動車の中核技術にあたる、日産のラミネート構造を採用したコンパクトリチウムイオン電池は座間にある関係会社のオートモーティブエナジーサプライ株式会社(AESC)で生産しています。この次世代ラミネート型バッテリーセルは17年に亘る開発の成果です。従来型リチウムイオン電池と同等の質量でありながら、2倍の出力とエネルギーをもち、高い信頼性と性能を発揮します。つまり、電池技術は大きく進歩しているのです。この先進バッテリー技術を求める同業他社からは既に発注いただいております。

今年の8月初旬には日産の新型電気自動車を、新しいグローバル本社のオープニングに合わせて披露いたします。私どものゼロ・エミッション戦略は、クルマの販売に留まらない、他にはない構想です。新技術の量産には、インフラの整備と、政府や第三者機関との連携を通じて経済条件を整えることが不可欠です。これこそが日産のビジョンであり、その実現に向けて積極的に取り組んでいます。

品質領域でリーダーを目指す活動も、全社的な目標の一つです。社内指標は改善を示しており、製品品質とサービス品質の向上を目指した活動は、第三者機関による調査結果でも心強い成果を生み出しています。

通常の商品ラインアップの刷新に加えて、当社は手ごろな、燃費の良いエントリーカーの投入計画にも注力しています。Aプラットフォームを採用するクルマで、Bセグメント車に匹敵する広さ、技術、快適性と、Aセグメント車の燃費と維持費を両立させます。マーチ/マイクラの後継車にあたるグローバルエントリーカー第一号は、2009年度末にタイで生産を開始する予定です。

当社は引き続きBRICs諸国と中東、北アフリカにも注力し、新興諸国の経済成長が回復して、需要が戻った暁には再び成長できる態勢を整えています。

  • ブラジルではリヴィナ・シリーズとフレックス燃料対応のティーダ、セントラを2009年に投入します。
  • ロシアのサンクトペテルブルグ工場では、今年の6月からティアナの現地生産が始まります。
  • インドのチェンナイ工場が2010年に操業を開始し、新型のグローバルエントリーカーが立ち上がります。
  • 中国では、小型商用車事業が成長を続けています。十堰(じゅうえん)の新しいエンジン工場は既に稼働しています。2009年の中旬にはNT400キャブスターを投入します。2010年には鄭州(ていしゅう)の組立工場が立ち上がります。
  • 中東では全体需要が4%増加する中、当社の販売台数は12%拡大しました。2009年度末に発売予定の新型パトロールで、日産は大型SUVセグメントの新境地を開くことになるでしょう。

最後に、私どもの卓越した競争優位性を支えるルノーとのアライアンスについてお話ししましょう。この危機を乗り越えると同時に、将来技術の開発に投資するには規模の経済が不可欠です。私どもには、10年に亘る確かなパートナーシップ、ルノー・日産アライアンスがあります。ルノー・日産アライアンスは合従連衡の真っ只中にある自動車業界で他に類のない、意義深い取り組みです。豊かな経験を積んだ今、ルノー・日産アライアンスは更に力を蓄え、より大きなシナジー効果を生み出す新たなステージにあります。

これまで、ルノー・日産アライアンスは各社のパフォーマンスを極大化するための優先的な選択肢の一つでした。しかし、今や、経済環境と両社の状況は一変しました。この新たな状況下で、アライアンスを、危機に対処すると共に危機が去ったあとに備えるための最優先手段とします。アライアンスは最早選択肢の一つではなく、必須です。

現在、両社は2009年度にアライアンス全体で1,800億円にのぼるフリー・キャッシュ・フローを生み出すシナジー効果を目的とする計画を策定しています。1,800億円の内、日産とルノーは900億円ずつ享受します。

配当政策については、世界的に競争力のある配当水準が、日産の戦略であり、株主の方々との関係においても重要な鍵だと考えています。現時点では、2009年度に配当金をお支払いする見通しは立っておりません。フリーキャッシュフローをプラスにした後、状況に照らして復配を検討します。

まとめ
10年前、ルノー・日産アライアンス発足当初、日産は危機に対処する力があることを立証しました。当時と同様の迅速な対応が今回の危機でも効果を発揮します。2008年度第4四半期では、自動車事業実質有利子負債を4,000億円改善し、手許資金を3,000億円増やしました。極めて変動の激しい環境下、僅か3ヶ月間での成果です。

私どもは危機に適応し、対処する術を心得ておりますが、それだけではありません。日産には革新的なモノづくりを支える知識とスキルがあります。その知識とスキルを駆使して、ゼロ・エミッション車、グローバルエントリーカー、新興諸国におけるプレゼンス、そしてお客さま一人ひとりに、よりコスト効率の高い、大きな価値を実現します。多様な人財とルノーとのアライアンスは当社の強みです。

以上、全ての対策の徹底で、現在の危機を乗り越えるだけでなく、将来に備えることができるでしょう。

以上